Dit gezegde uit de zuidelijke staten van de VS werd populair in mei 1977 toen Bert Lance, de Amerikaanse directeur van het Office of Management and Budget, werd geciteerd in het tijdschrift Nation's Business. Bert Lance was slechts negen maanden in functie in de regering van Jimmy Carter. Hij moest aftreden als gevolg van een financieel schandaal.
De betekenis is duidelijk. Bespaar jezelf de moeite om iets te veranderen dat werkt en richt in plaats daarvan je energie op datgene wat aandacht nodig heeft. Maar de hamvraag is: wanneer is iets gebroken?
In 1985 introduceerde Coca-Cola de New Coke, een nieuwe versie van het populaire drankje op basis van een nieuw recept. New Coke moest concurreren met Pepsi Coke, maar na drie maanden werd het bedrijf na dramatische protesten gedwongen de traditionele Coca-Cola weer te verkopen. Ondanks allerlei marktonderzoek was het oude recept duidelijk nog niet stuk.
Wat een geruststellende uitspraak. Bespaar je de moeite om iets te veranderen zolang het functioneert en concentreer je energie op wat wel moet aangepakt worden. Wie kan daar bezwaar tegen aantekenen? Niemand toch! Helaas bestaan er ook andere populaire quotes die het tegenovergestelde beweren zoals “Stilstaan is achteruitgaan” of “Rust Roest”. De Belgische premier Jean-Luc Dehaene had een aantal -ondertussen legendarische- uitspraken zoals “Ik antwoord niet op hypothetische vragen” en “Een probleem moet je pas oplossen als het zich stelt”. Hij kreeg dan ook snel de vrij toepasselijke bijnaam 'loodgieter'. De fundamentele vraag hier is dus: “Wanneer stelt zich een probleem?” of “Wanneer is iets gebroken?”.
Brussel, eind mei 2013. In de schitterende Henry Le Boeufzaal in het Paleis voor Schone Kunsten, treedt de Israëlische pianist Boris Giltburg aan in de halve finale van de loodzware Koningin Elisabethwedstrijd, dé olympiade van de muziek. Je kan zijn optreden nog steeds bekijken en bewonderen op Youtube. Uitmuntende pianist, feilloos orkest, meesterlijke dirigent. De commentaren bij het filmpje zijn lyrisch: “Fantastic Boris!!!!”, “An endless fount of melody coupled with an unerring sense of construction. A completely charming piece and performance”, “Spot on......very enjoyable over and over.....” Op het einde van het filmpje
applaudisseert het publiek enthousiast voor hun publiekslieveling Giltburg is de
publiekslieveling. Giltburg echter lacht, maar ziet er moedeloos en ontredderd uit.
De dirigent geeft hem een handdruk vol medelijden. Wat is er gebeurd? Midden in het concert krijgt Boris Giltburg een complete black-out. Geen noot kan hij nog spelen. De gemiddelde luisteraar - zoals ik - hoort hiervan niks. Het is een prachtig stuk muziek in een sublieme uitvoering. Maar de blackout ontsnapte uiteraard niet aan het feilloos gehoor van de jury.
Deze situatie is een typisch voorbeeld van wat in de wetenschap “The curse of Knowledge” wordt genoemd, ofwel, “De vloek van de kennis”. In communicatie met anderen veronderstelt ons brein automatisch dat de ontvanger over onze voorkennis beschikt. Giltburg is enorm ontgoocheld want hij is er zeker van dat de 2200 toeschouwers in de zaal en de honderdduizenden kijkers op TV zijn blackout hebben opgemerkt. De gemiddelde toeschouwer echter blijft bij: “Wat een pianist!” of “Wat een mooie muziek heeft Mozart toch geschreven!”
If it ain’t broke, don’t fix it is in dit geval duidelijk van toepassing. Giltburg en het orkest speelden voortreffelijk verder.
Ook ouders geven dezelfde raad aan hun kinderen mee het inoefenen van een spreekbeurt, een theaterstukje of een optreden: “Liefje, als je een stukje vergeet, trek het je niet aan en doe vooral verder. Geen aarzeling. Je klasgenootjes of het publiek in de zaal zullen hier niks van merken”.
En hoe ging het nu met Giltburg verder? Hij mocht door naar naar de finale en won deze met een magistrale uitvoering van het aartsmoeilijke derde pianoconcert van Rachmaninov.
Verenigde Staten, 23 april 1985. CEO Roberto Goizueta van Coca-Cola kondigt op een persconferentie in New York het volgende aan: “We have a new formula for Coke”. Het uiterst geheime recept 7X van deze populaire softdrink was sinds de introductie in 1886 al een paar keren bijgesteld, maar de smaak was nog nooit gewijzigd. Nu wel. “I’ve never been as confident about a decision as I am about the one we’re announcing today”, zegt Goizueta aan de pers, want volgens de top van Coca-Cola is er iets gebroken dat hersteld moet worden.
De grootste concurrent van Coca-Cola, Pepsi, wint immers via agressieve campagnes gestaag marktaandeel. In de Pepsi Challenge mogen consumenten verschillende cola’s blind proeven. En tot hun verbazing geven ze de voorkeur aan Pepsi. Een intern onderzoek binnen Coca-Cola leidt tot dezelfde conclusie. Het oude recept moet dus op de schop en plaats ruimen voor een zoeter recept. New Coke wordt geboren. De oude cola verdwijnt
Amper drie maanden later op 11 juli 1985 kondigt de voorzitter van de Coca-Cola Company Donald Keough op een persconferentie de terugkeer van de originele Coca-Cola aan. De voorbije maanden werd het bedrijf overstelpt met boze reacties op de New Coke. Er werden protestverenigingen opgericht, rechtszaken gestart en het beursaandeel van Coca-Cola ging achteruit. De top van het bedrijf begreep de storm van protest niet. Ze hadden uitgebreid onderzoek gedaan bij wel190.000 consumenten, en de voorkeur ging toch naar de New Coke? Waarom nu dit? Donald Keough op de persconferentie: “The simple fact is… that all of the time and money and skill put into consumer research on the new Coca-Cola could not measure or reveal the depth and the binding emotional attachment to the original Coca-Cola, felt by so many people. They said that they wanted the original taste of Coca-Cola back and they wanted it soon”. De persconferentie sloeg in als een bom, tv-zenders onderbraken zelfs hun programma om de terugkeer van de originele Coca-Cola te vieren. Classic Coke kreeg snel haar marktaandeel terug Het recept van New Coke werd in 1990 aangepast en in 2002 volledig uit de rekken gehaald.
Het adagium “If it ain’t broke, don’t fix it” is in dit voorbeeld zo klaar als een klontje.
En het is zo frustrerend… zo ontzettend oneerlijk voor de meer dan 2,2 miljoen projectmanagers op LinkedIn wiens professionele bestaansreden er uit bestaat om problemen op te lossen. In het inspirerend boekje De managementmythebeschrijft ex-consultant Matthew Stewart hoe adviesbureaus te werk gaan. De financiële gegevens van een te benaderen bedrijf worden onderzocht. De beste verhalenverteller van het adviesbureau klopt aan bij de CEO van het bedrijf en goochelt met een aantal grafieken om zo de CEO aan te tonen dat hij of zij met een groot probleem zit: : slechts 20% van de klanten dragen bij tot de winstgevendheid van het bedrijf. De CEO wil remediëren en vraagt het adviesbureau dit alles onmiddellijk op te lossen, want hoe is het in hemelsnaam mogelijk dat zijn eigen werknemers dit nooit hebben gezien!
En dit brengt ons tot de kern van de zaak: welke zijn de basisindicatoren om een probleem grondig te vatten?
Het verhaal van de dodo is alom gekend. Deze gedrongen vogel op het eiland Mauritius had geen natuurlijke vijanden en was het vliegen volledig verleerd. De evolutietheorie echter had niet kunnen voorzien dat het eiland rond 1600 zou worden gekoloniseerd. De Nederlanders brachten varkens, honden en ratten mee en het lied van de dodo was na nog geen honderd jaar uitgezongen. Dit gevaar had de vogel niet kunnen inschatten. Het verhaal van de dodo toont de survival of the fittest in al zijn rauwheid. “Zo dood als een dodo” is vandaag een uitdrukking om aan te duiden dat de situatie uitzichtloos is.
Ook mijnwerkers zijn op hun hoede voor een dodo-situatie. `zij werken immers` elke dag in een omgeving met vele gevaren: instortingen, explosies, branden en het gevaarlijke koolmonoxide dat wegens zijn reuklozeen kleurloze eigenschappen een rasechte sluipmoordenaar is. Tot in december 1986 namen Britse mijnwerkers in het hele Britse grondgebied kanaries mee onder de grond, tot de vogel werd vervangen door een sensor. De kanarie is immers veel gevoeliger voor koolmonoxide dan de mens. Wanneer het vogeltje luid begon te fluiten, dan was het voor de mijnwerkers hoog tijd om te evacueren. Ongetwijfeld redde het vogeltje zo duizenden mensenlevens.
De gele kanarie in de koolmijn is hierdoor een metafoor geworden voor een efficiënt waarschuwingssysteem bij een naderend gevaar of een probleem. Het is een symbool om aan de hand van de juiste indicator problemen snel te herkennen en aan te pakken.
De uitdaging voor iedereen is dus om in een gegeven situatie de gepaste kanarie te vinden. In een start-up kan dat bij voorbeeld de cash positie zijn. In een ander bedrijf in een concurrentiële markt is dat de klantentevredenheid. Bij klimaatopwarming is dat het afsterven van de koraalriffen en het smelten van het poolijs. Bij de geboorte van elk kind is dat de Apgar-score die de ademhaling, pols- en hartslag, spierspanning, kleur van de huid en de reacties op prikkels test.
In zijn boek Upstream onderzoekt Dan Heath hoe je problemen bij de wortel aanpakt en – nog beter – vermijdt. Voor Heath moet de gele kanarie als indicator aan een aantal voorwaarden voldoen. Het signaal moet rond een groot probleem alarmeren en moet tijdig worden uitgestuurd zodat je nog kan ingrijpen. De signalering moet zich tevens hoeden voor vals positieve signalen, want anders grijp je na een tijd niet meer in. Wie loopt er nog de straat op als er bij je buren een huisalarm afgaat? “Upstream” verwijst naar een parabel geschreven door Irving Zola. Je bent met een vriend aan het picknicken bij een rivier en plots hoor je een kind schreeuwen in het water. Je duikt meteen de rivier in om het kind te redden. Eenmaal terug op het droge hoor je opnieuw een kind in het water schreeuwen. Nu duikt je vriend het water in. Dit gaat zo nog een tijdje door, tot één van jullie zegt, laten we eens stroomopwaarts kijken om te achterhalen wat er daar gebeurt en het probleem ten gronde aan te pakken. Het doet me denken aan de wonderlijke roman “De acht bergen” van Paolo Cognetti waar de vader aan zijn zoon vraagt waar de toekomst ligt: stroomopwaarts, de bergen in, of stroomafwaarts, het dal in? De zoon antwoordt verkeerdelijk : stroomafwaarts. Pas later beseft hij: “Ik begon iets te snappen, namelijk dat voor een riviervis alles met de stroom mee komt: insecten, takken, bladeren, wat dan ook. Daarom kijkt hij stroomopwaarts, in afwachting van hetgeen eraan komt. Als het punt waarin je je in een rivier onderdompelt het heden is, dacht ik, dan is het verleden het water dat langs je heen is gespoeld, dat verder stroomafwaarts gaat, waar er niets meer voor je is, terwijl de toekomst het water is dat van boven komt en dat gevaren en verrassingen met zich meebrengt. Het verleden is dalwaarts, de toekomst bergopwaarts.”
If it ain’t broke, don’t fix it. Maar zoek naar de juiste indicatoren. Wat is dus jouw kanarie om te vermijden dat je in dezelfde situatie terecht komt als de dodo? En wat was voor Boris Giltburg bij aanvang van de Koningin Elisabethwedstrijd een mogelijke gele kanarie? En waarom heeft Coca-Cola zich gefocust op een verkeerde gele kanarie?
Per nieuwsbriefabonnement, schenk ik één boom.
Laat uw favoriete quote volgende maand onderzoeken door dr. Quote!
Ontdek de essentie en onderzoek hoe u dit in uw dagelijkse leven kan toepassen
